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二、工程管理

在这里，工程管理是指：施工企业为履行工程承包合同和落实企业生产经营方针目标，依靠企业技术和管理的综合实力，对工程施工全过程和各种施工生产要素所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的系统管理活动。但是在这里的工程管理，我们暂定为比较狭隘的概念，只包含工程项目资源、工程进度、工程预算和目标成本的制定、合同预算、变更等内容，其他内容我们按照主体的不同和从方便企业管理的角度出发，会把它归结到其他的管理体系里面去，分别做成重点的子系统进行管理，目的是细化管理环节，达到我们所提倡的规范化和扁平化管理的需要，提高整个公司的工作、管理效率。

1、项目资源（项目管理）：

工程项目是施工企业生产经营的主体，工程项目管理是施工企业管理的重点；项目本身具有鲜明的特性：一次性、唯一性。所以工程项目管理方法和技术手段也都与这些特性紧密相关。这里首先我们需要对公司所做项目按照公司需要进行分类，可按地区分，也可按工程属性分，分好类以后再在每一个分类先面建立具体的项目名称。这里需要输入一些与项目相关的具体信息，比如项目地址、合同编号、建筑面积等基本信息，还可建立项目经理、预算员等项目管理者的信息等等。需要注意的是，由于本软件是站在公司的高度对所有项目进行的管理，所以在对项目进行分类的时候，一般第一级目录需要设置成本公司的名称，在以后操作某些单据或者公司领导需要及时全面了解本公司一些数据的时候就会变的十分的简单，

例如：到年底，公司需要对所有项目的材料使用情况进行查询，在点击“出库明细”单据后，直接把“使用项目”选择为本公司名称即可，查询出来的结果就是本公司所有项目的材料使用情况，若第一级目录不设置为公司名称，则要查询这个结构，就需要对每个项目查询后再进行累加，相比之下这种方式就更简单明了。

在项目分类的时候，一个特定的项目下面，还可以按照公司需求进行WBS的细分。例如，某某大楼的建设是一个大的项目主体，但是从方便管理的角度出发，我们还可以把他划分为地基工程、主体工程等，在主体工程中，我们还可以划分为地下一层、地下二层、一楼、二楼……等不同的项目主体，在每一级下面还可以进行划分。划分得越细，从管理的概念说管理的力度就越大，管理的目的就会越明确，管理的效果就会越好，从最高层管理者的角度出发，他就会看到一些施工现场最具体的内容，实现了对项目的监控和扁平化管理的需求。

2、进度计划：

工程项目实施的时间进度计划，即工期计划，是项目计划的主要内容。同时也是其计划工作的基础。进度控制是管理业务的“龙头”。相对于成本控制，进度控制是一种“明控制”，其调整的效果是显而易见的。如果一个工程的进度计划出了问题，势必会影响到成本计划和盈利计划。用户需要认真地编制工程项目的进度计划，并实际执行。无论是传统的还是现代的工程项目管理，都应该注重项目的“三控两管一协调”。“三控”即我们经常说的进度控制、费用控制、质量控制，还应加上近年来提倡的安全控制。在施工过程中，国内很多企业和项目部往往会把进度控制放在了第一位。一切指标都要为进度让路。上面提到进度控制是一种“明控制”；而成本控制是一种“隐形控制”。成本控制具有隐蔽性、复杂性、不易操作性等特点，往往被项目管理者忽略或流于形式。成本控制的另外一个显著的特点就是：“成本一旦失控将无法弥补”。作为企业来说，利润当然是最重要的因素，成本控制是核心的内容，而进度的控制实则是企业进行成本控制的一个表现和基础点。

3、分包合同：

此处也是用户进行合同管理的重要窗口之一。在这个界面里，用户可以输入工程的分包合同，以此作为向分包商付款、分包合同变更的基础。近几年来，工程项目管理的一个重要的趋势就是更多的利用组织机构外部的力量完成工作任务。目前，我国建筑施工企业实行“总承包－专业分包－劳务分包”新资质。国内的建筑施工企业也越来越注重“分包商”的效率和正规化。管理比较规范的工程施工企业往往把人工部分和一些专业工程，作为分包合同进行招标，从而选定一些质优价廉的分包商——转移风险、加快进度。所以对分包商的管理就显得尤其重要了。

4、预算成本：

成本预算，即是工程施工前做出的一份用于项目成本控制的书面性的计划，是一份能反映工程真实成本的预算。此预算总额与工程合同总额的差值即为企业的目标利润。项目部和公司都要明确认可此份预算，要使这份预算具有权威性！成本预算有两个主要的作用：第一，就是指导施工。各项管理工作都要以这份成本预算为基准，以收定支，进一步加强施工各环节的管理和控制；第二，用于成本考核，即“计划”和“实际”的比较，企业做成本预算时应考虑到施工的成本核算工作，企业希望真正地达到工程成本动态控制，实现成本的“事中控制”，就需要将成本预算工作与成本核算工作紧密地相连起来。此外，成本预算还有很多其他的用途，可由此得出人力需求计划，物资需求计划；可以由此制定任务单、限额领料单等等。成本控制是一个全员、全过程的管理行为，仅仅依赖项目经理、会计员、预算员等个人力量是无法持续下去的；需要得到企业相关部门和领导，以及项目部全体人员的支持和共同努力，所以制定的这份“成本预算”需要得到企业全面的认可和严格执行。

成本预算在本软件里面有两种方式，一是可以用户可在此界面自行输入预算内容，二是可以通过原有的预算软件做好的数据导入进来，需要注意的是，原有预算软件的数据必须导出到excel表转换成系统认可的格式（相关格式根据计价软件不一样，格式不一样）后才能做导入，用户也可以在系统里面导出一个标准格式，按照这个标准格式制作成excel表后再导入。这里还提供对预算数据的修改、工程子目分解等其他功能。

5、目标成本：

目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。对企业来说，在施工之初就确立科学的目标成本对于成本的控制就显得格外重要了，目标一旦形成，施工过程中的成本发生，包括资金计划、原材料的采购，分包合同的确立，平时其他费用的发生等都需要围绕目标成本这一核心来控制。由于市场价格因素千变万化，有时候在一两个月内某一生产要素的价格就会上涨或下跌很多，有的甚至是成倍上涨或下跌，这时就需要我们对目标成本做出及时的调整来满足对整个施工成本的控制，所以系统里面还提供了及时调整目标成本的功能。

6、对照表：

由于在做预算的时候，某一种或很多种生产要素的名称与生产资源库里面的名称不是很吻合，或者是预算中生产要素做得不是很准确，就会造成系统无法识别，实际施工过程中的要素就和预算中的要素对应不上，这时就需要我们对生产要素进行一一对照。例如，我们在做某一工程的预算的时候，需要的钢筋可能会做成：需求φ10以上钢筋100吨，而φ10以上的钢筋又包含了φ12、φ16、φ18等等，具体到工程中是需要哪一种呢，如果是需要多种型号，那每一种型号又需要多少呢，所以，我们在这里做对照表就显得很重要了，通过对照表，我们就可以把需求细化、量化，以便后面的工作中更容易操作和控制。

7、合同预算：

用户在这里面输入工程合同的详细内容。根据建设市场的实际情况，针对合同不同的计价方式，分为定额计价、工程量清单计价两种情况。这里所说的工程合同预算，适用于采取定额计价的工程项目。这个界面不仅仅显示的是合同内容，还可以是投标预算的细项。在项目投标阶段，这个窗口显示的就是投标预算的内容，用户可以对此推敲斟酌，确定投标方案。中标后，用户根据签订合同中的具体情况在这个界面里进行修改，以此与合同保持一致。

8、工程项目变更单：

这里所讲的工程项目变更单，适用于采取定额计价的工程项目，其过程中涉及到的变更需要在这个窗口中录入和计算。工程项目过程中充满了变化，其中成本受影响最大。用户可以通过变更单这个窗口，来相应的改变成本预算和合同金额。系统在进行应收应付业务处理时，以及成本分析和趋势计算时，自动引用系统的当前合同总额、当前成本预算总额。确保了用户在收款的时候，不会出现漏项的情况。当前合同总额=原合同总额+核准合同变更；当前成本预算总额=原成本预算+核准预算变更；另外，一旦工程量清单变更后，会直接影响到分包合同量的变更，所以我们在这个界面当中，紧随着附带了分包合同量的变更。

9、工程量清单：

加入WTO，中国的建设市场也要与国际惯例接轨。《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2003）于2003年7月1日开始实施。这些条文、标准必将推动工程造价管理改革的深入和体制的创新，最终建立由政府宏观调控、市场有序竞争形成工程造价的新机制。

10、工程量清单变更：

如果您中标的合同是采用“工程量清单”计价的，那么过程中涉及到的变更可以在这个界面中录入和计算。工程量清单的变更一般有三种情况：一是清单项目的“综合单价”变更；二是清单项目的工程量数量增加或减少；三是增加或删减清单项目。用户根据实际的情况，将业主已批准的合同变更的详细情况填入相应的表格中。此时，系统可以自动统计出，这个变更所产生的利润金额以及利润率等数据。另外，一旦工程量清单变更后，会直接影响到分包合同量的变更，所以我们在这个界面当中，紧随着附带了分包合同量的变更。

11、工程赢得值分析：

项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下,寻找进度和成本的最优解决方案。成本、进度控制是工程项目管理的主要目标,以往的情况是对它们分别管理,相互之间缺乏紧密的联系,这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时,累计花费成本与累计计划预算成本相当,但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时,要完成项目就必须增加更多的费用,此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面,并不能真实的反映项目的成本控制状况。工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗的大小、进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确的估计。进度超前、滞后或成本超支、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本,必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度对比。赢得值分析法是解决成本、进度综合控制这类问题的一种有效方法。下面就通过一个示例来进行说明：

 

 

(责任编辑：沈阳凯安信通)